火狐官网:95后二代接班掌舵！四川广元粮贸超市30店现制现售占比超80%区域商超升级新样本

  导读：消费降级与行业升级共振下，区域商超如何破局？广元粮贸超市二代掌舵人赵杨博，以3.0店为标杆，打造现制现售占比超80%的差异化业态，结合双场景定位与全流程精细化运营，走出一条区域商超升级新路。

  中国连锁经营协会（CCFA）2025年报告数据显示，我国超市现场制售食品市场规模已突破1000亿元，成为继生鲜之后驱动实体超市增长的核心引擎。在这一行业趋势下，四川广元高铁站黄金商圈，粮贸超市上西店（3.0版本）1月10日的开业引发行业关注。

  作为广元本土商超龙头，粮贸超市从1993年单一门店起步，如今已发展为覆盖全市的连锁企业，拥有20多家门店，其中主力店经营面积在1700-1800平米，累计安置就业人员3000多人，捐资捐物超100万元，兼具商业经济价值与社会责任。

  此次3.0店的落地，不仅是企业三十余载发展的新起点，更成为区域商超突破同质化、承接消费变迁的样本。

  从现制现售的烟火气到精细化运营，从二代接班的创新探索到本土化品类深耕，这家经营面积2200平米的超市藏着区域商超突围的清晰思路。门店整体单品数超9000支，其中生鲜和加工两大品类面积占比达65%，既为现制现售区提供稳定原料支撑，也强化了门店“生鲜+现制”的核心竞争力。

  而这一切变革的背后，既是行业趋势的推动，更是企业从1.0到3.0的主动迭代，以及二代接班后深化改革的战略落地。其升级逻辑与实践路径，为区域商超突破同质化困局提供了可借鉴的样本。

  粮贸超市3.0店的升级并非偶然，而是外部行业变革与内部发展需求的必然共振，更是企业主动把握消费变迁的战略选择。

  从行业层面看，零食折扣店（如鸣鸣很忙、好想来）的兴起打破了传统商超的沉寂，倒逼行业寻求变革；近年来商超行业的调改实践，更引领行业向“精细化运营、体验式消费”转型。在同质化竞争加剧的背景下，差异化成为商超生存的核心竞争力，而现制现售则成为打造差异化的关键抓手。

  从企业自身发展脉络来看，粮贸超市已完成三次关键迭代，且恰好呈现“十年一升级”的发展节奏。

  二代接班人、执行董事赵杨博表示，“新开的上西店是我们粮贸超市3.0的起始，期许他能带来新的进步。冥冥中自有天意，2006年我母亲在旺苍县开了第一家旗舰店，此前我们都是个体户形式；2016年在上西区开了广元市区第一家门店；2026年的这家3.0店，又是一个新起点。”

  对于这一“十年迭代”规律，赵杨博强调并非刻意卡点：“2006年是没有生鲜的商超1.0，2016年加了生鲜进入2.0，2026年则以深加工为核心做调改店，迈入3.0时代。”

  面对龙商网&超市周刊“为何在这个节点做3.0”的追问，他表示，“2025年全年，调改已是商超行业的主流，对我们来说这是重要机遇。我2025年1月才回到超市，之前两年一直在做餐饮，去年到处学习后，认为这个时间节点刚刚好，便顺势推进3.0转型。”

  赵杨博分析，“大势就是消费降级，原来的高端人群会下沉到中高端市场，而现在商超里就能买到以往高端渠道的商品，对他们来说这是一种消费补充。从2025年开始，有志向的商超企业都在调改，我们也不得不跟着变革。再加上原来的商超同质化严重，必须找到核心竞争力才能立足。”

  他进一步补充，商超升级与消费降级形成了精准契合：“原来的商超是零售行业里最接地气的，现在我们升级品质、保持平价，顾客消费下沉，双方刚好契合。这种趋势越来越明显，发展也慢慢变得迅速。而商超升级，本质上是在承接其他业态的机会点，比如原来去餐馆吃饭的顾客，现在会来超市买加工品。”

  消费降级背景下，高端人群消费下沉，原有2.0业态已不足以满足市场需求。粮贸超市顺势推进3.0升级，既承接了餐饮等业态的客流分流，也完成了二代接班后的首次重大战略落地，为企业未来的发展注入新动能。

  以“现制现售”为核心营造烟火气，是粮贸超市3.0门店打造差异化优势的核心标签，更是其筑牢食品安全信任、承接即时消费需求的关键抓手。

  据龙商网&超市周刊现场项目负责人杨老师介绍，该店加工板块现制现售比例超80%，不同品类各有侧重。

  烘焙区90%单品为现烤面包和现制西点，仅保留少量工业面包补充；面点区从面粉自制，覆盖酱香饼、鸡蛋灌饼等十余种单品，现制比例超90%；熟食类加工则进一步细化分类，涵盖熟食类、凉菜类、面点类、快餐类、小吃类五大类，其中除引进川渝风味酱卤外，凉菜和快餐类实现100%现制现售，小吃类现制比例30%-40%。

  加工板块不含烘焙共涵盖400个SKU，包括蒸制/烙制面点、素/卤凉菜、炒饭/炒面/麻辣烫等快餐、热锅类等，且深度适配四川麻辣口味，推出四季豆、非遗红油牛肉等5种特色馅包子，精准贴合本地消费习惯。

  门店在果切、现制面点外带等环节，均采用符合食品接触最高安全标准的PP包材，该包材耐高温100-130℃（部分可加热140℃+，适配微波炉），不易变形、无异味、阻隔性强，能有效锁住新鲜度，规避普通包材安全隐患。

  杨老师强调，高标准包材并非额外投入，而是保障食品安全、提升消费体验的基础环节，也是粮贸超市大幅度的提高现制比例的核心依据之一。

  为进一步强化消费信任，门店参照行业标杆企业“明厨亮灶”标准，将后场150平米操作间划分为烘焙、面点、凉菜、炒菜等6个功能区，既打消花了钱的人食品安全的顾虑，也形成了独特的体验场景。

  项目总负责人史老师表示，“‘明厨亮灶’已从行业倡导变为消费刚需，是现制现售板块建立信任的关键。”

  同时在现制区推行食材称重精细化管理，每份凉菜用量精准到克，既避免浪费又保证出品一致性，将食材综合损耗率控制在较低水平。

  针对现制现售业务的开展，杨老师也分享了做好商超现制现售的关键建议，他强调：“对加工的要求，我们是能现场制售的就尽量现场制售，这样才可以有更好的口感和更强的竞争力。从色香味上来比较，现制现售要比进冷冻的成品回来再进行复热，肯定是要好得多。”

  杨老师进一步指出，现制现售本身就是行业趋势，相比于成品、半成品到店再复热的模式，现制现售才是核心的差异化优势所在。

  “如果以后再做店，我的建议就是做现制现售。不过要明确的是，现制现售的人工投入比较高，说白了就是把整个生产的供应链，全部都搬到卖场里来了，这对企业的运营能力也提出了更高要求。”

  针对不少超市想做现制现售却顾虑重重的问题，杨老师结合实操经验，给出了以下五点具体建议：

  第一，必须搭建专属现场操作间，且前场、后场面积要充足。每个品类最好单独设置操作间，比如烘焙、裱花、熟食、凉菜、面点、炒菜等，像粮贸超市上西店150平米操作间划分6个功能区已算基础配置，条件允许的话还可增设寿司、鲜鱼坊等专属操作间，保障各品类操作动线顺畅、避免交叉污染。

  第二，严格落实“明厨亮灶”标准，让顾客能直观看到加工全过程。这是打消消费者食品安全顾虑、建立信任的关键，也是现制现售业务的核心基础。

  第三，现制设备现场摆放，在做好防蝇、防尘、防虫防护的前提下，尽量让商品在现场设备上完成制作并直接展示。比如铁板烧等品类，现场制作的场景感既能凸显新鲜度，也能增强消费吸引力，让顾客直观感受到“买走的是现场制作的商品”。

  第四，高风险食品原料实行严格的品牌管控并公示。像油、酱油、肉、酱醋等原料，要明确品牌要求（如酱油选用千禾，杜绝杂牌），同时制定原料采购表并公示给顾客，从源头保障食品安全，让顾客放心消费。

  一方面，炒菜、凉菜、现烤面包、小吃等80%-90%的现制商品，必须当日出清，杜绝因怕损耗将商品冷藏后次日再售的情况；另一方面，要结合顾客高峰时段精准把控出品时间，比如早晨顾客少可少量制作包子等单品，待客流攀升后再大批量出品，既保障新鲜度也避免浪费。

  在夯实现制现售核心优势的基础上，粮贸超市3.0店充分依托紧邻高铁站的独特区位，精准锚定“高铁站流动人口+周边本地居民”双消费场景，最大化挖掘区位价值。

  粮贸超市此前积累多个方面数据显示，流动人口以休食、快消、饮料等即时消费为主，占历史同类门店客流的30%；本地居民则侧重生鲜、百货等日常消费，占比70%，且周边无同类竞争门店，这为门店差异化运营提供了天然条件。

  针对高铁客流短时停留特点，门店在入口设置“便捷选购区”，摆放矿泉水、零食、现制快餐等即时商品，减少顾客寻找成本；动线规划采用“环形动线+品类关联”设计，将现制现售区设在中轴核心位置，周边环绕生鲜、酒饮、休食等高频消费区。

  这种布局调整是3.0店的重要创新，赵杨博介绍，“之前传统2.0超市都是把生鲜像水果、蔬菜放在门口；现在我们增加了小吃环岛，把熟食深加工品类做深，还把烘焙区放在前面，这些都是学习后的优化结果。”

  针对本地居民日常消费需求，门店专门规划70平米左右的堂食区域（设80个餐位），主打平价便民。

  关于堂食定价，赵杨博透露，团队曾就“1块9毛9一两”还是“2块1毛8一两”多次争论，最终选择1块9毛9的亲民定价。“一角钱看似差距小，但一顿饭下来能差两块钱，对本地老百姓来说更惠民。”这一定价也契合门店不做中高端、坚守平价的核心定位。

  经营模式上，门店采用“全自营为主、少量联营补充”的策略，自营占比达99%，仅羊肉串、烤鸭及鲜花等少部分品类采用联营模式，从根本上保障品质可控。为平衡口感与效率，加工板块还引入渝春味等川渝本地厂家的酱卤产品，同时自主调整SOP适配本地口味，实现标准化生产与本地味觉偏好的精准契合。

  粮贸超市3.0门店的成功，源于长达四个月的系统性筹备，更离不开龙商网&超市周刊16人专业团队与粮贸超市团队的紧密协作，最终形成了一套可复制的区域商超升级流程。

  项目时间线月初确定平面图（仅后场操作间动线版，核心目标是实现“后端标准化、前端体验化”平衡）。

  11月初至12月中旬完成45天装修；12月4日杨老师进场主导细节优化，进场时便针对未完全落地的门店设计图纸做优化，通过调整设施设备存放位置、增加操作台和洗手池等细节，强化门店的“烟火气”。

  16人的专业老师团队覆盖全品类，且具备多企业优势：果蔬板块借鉴果蔬好、菜鲜果美的经验，熟食/面点/烘焙板块对标行业标杆，食品百货与陈列则参考信誉楼标准，先后完成设备定制、品类规划、定岗定编等七大核心任务，为门店运营筑牢基础。

  在团队搭建上，门店遵循“一人多能+专业分工”原则，要求每位员工至少掌握2个品类技能（如面点师兼顾简单凉菜制作）。考虑到加工板块用工规模有限，这对员工的技能熟练度提出了更高要求。

  为保障现制产品的质量，门店针对性招聘了一些具备加工经验的技工，并实行清晰的人员分级制度：技师须具备5年以上相关工作经验，既懂实操又懂经营；中工需有1-3年相关工作经验，具备一定技术基础；小工则为零经验学徒。其中，仅技师就招聘了10名，为现制业务的标准化推进提供了核心人才支撑。

  这种人员配置既能应对高峰客流，也能降低人力成本。据相关负责人透露，当前门店自有员工共156人，其中加工板块当前配备51人。

  具体配置贴合品类需求，加工板块当前配备的51人中，其中面销共10人，其余41人为各品类操作岗人员。比如面点操作间6人、凉菜区4人、小吃环岛（含韩式炸鸡、烤肠、冷锅串串）9人、快餐区2人、烘焙区7人（现烤4人、西点3人）等。这些专职面销人员主要负责产品讲解、试吃引导及客流疏导，助力提升限制产品的消费转化。

  设备选型与标准化培训同步推进，为现制业务规模化发展提供保障。门店为面点区采购8万余元的智能和面机，通过精准控温保障面团发酵稳定。杨老师强调：“‘专业化设备替代人工’是商超现制业务规模化发展的核心趋势，尤其对新员工占比高的团队，能大幅度降低培训成本和试错率。”

  因门店新员工占比70%，龙商网&超市周刊项目团队专门借鉴标杆企业培训体系，制定了超200页的SOP实操手册，涵盖配料表、制作流程、克重标准、制作时长等细节，既有纸质版本也有电子版本，方便员工现场随时查看学习；同时组织半个月集中培训，员工需通过理论与实操考核才能上岗。

  粮贸超市3.0门店的诞生，核心驱动是赵杨博的深化改革，而这一改革并非凭空推进，而是建立在充分调研与对行业趋势深刻洞察的基础上。

  2025年1月回归的他，如今全面负责公司整体运营，同时亲自抓品牌宣传、电商两大核心板块，此次3.0调改店更是由他一手主导推进。

  作为95后二代接班人，赵杨博对零售行业有着独特的年轻视角。他认为，这几年零售行业的改变并非从调改开始，而是源于零食折扣店的兴起。“鸣鸣很忙、好想来这一些品牌出现后，才打破了行业此前一潭死水的状态。直到前年大批超市企业陆续调改，大家才真正意识到变革的可能性。”

  在他看来，如今的零售行业对年轻人而言有三大特质：“第一是慢慢的变有趣，不再是传统的‘进货卖货’，而是有了更多创新空间；第二是充满机会；第三是行业不再同质化，大家开始比拼技术、深耕特色。原来的2.0门店都是‘生鲜+百货+食品’的固定模式，现在你们可以做自己想做的事，甚至能从‘卖商品’升级为‘创造商品’。”

  谈及零食折扣店引发行业变革的核心原因，赵杨博直言是“打破了业态边界”：“他们抢了超市的生意，倒逼超市求变。此前超市、便利店等业态‘井水不犯河水’，但零食折扣店兴起后，业态分隔不再清晰，客叉重叠。”

  他表示，此次上西店的开业，核心并非颠覆式变革，而是“学习后的优化升级”：一是增加熟食深加工品类，二是引入大量百荣自采商品，三是深化自有品牌布局。“这些其实都是零售行业的‘三板斧’，大家都在做，真正的核心竞争力是做好服务。”

  而被问及“作为95后觉得超市行业有趣之处”时，赵杨博表示：“最核心的是产品和玩法不再单一。现在不管是大型商超、硬折扣店，还是山姆这样的仓储会员店，都有各自的创新玩法，给了从业者充分的发挥才能的空间，这也是近年来新兴零售企业不断涌现的原因。”

  供应链升级是构建差异化内核的关键，也是赵杨博“从卖商品到创造商品”理念的核心实践。他主导自有品牌深化项目，借鉴行业标杆企业如雅斯超市“制造型零售”思路，采用“直采+定制”模式，明确自有品牌聚焦5个大单品推进：纸巾、湿巾、洗衣液、果汁和啤酒。

  “这次我们门店也引进了一些雅斯超市的自有品牌，涵盖酒饮、休食、米面粮油等品类，品质相当的好，价格也有优势，之后我们自有品牌的建设将参考雅斯超市的理念与模式来发展。”赵杨博说。

  现制原料优先选择本地供应商，以面点板块为例，团队筛选时舍弃了多家全国通货供应商，耗费不少精力精准对接本地优质供应商；同时与广元蔬菜基地签订每日直供协议，既保障了原料新鲜度，也大大降低运输成本；核心调料则选用川渝知名品牌，保证口味正宗，最终实现新鲜度、成本与口味三大需求的平衡。

  他透露粮贸超市本身拥有中高端川菜餐饮店（虽涉足餐饮仅数年，仍属新兵），此次3.0店特意将餐饮端的畅销品赋能商超，比如特色川味麻辣乳鸽等。更需要我们来关注的是，门店还聘请五星级酒店大厨担任厨师长，保障现制产品的质量，同时根据商超客群定位，在价格上做亲民调整，实现“高端品质、平价消费”的平衡。

  这一融合模式并非偶然，赵杨博表示，此前粮贸超市虽同时涉足零售与餐饮，但从未真正结合，此次是顺应行业大势，实现了两大业态的首次深度联动。而这也改变了粮贸超市以往熟食加工以联营为主的模式，转为以自营为主，从根本上保障品质可控与口味统一。

  他强调，二代接班是需要谨慎处理的关键阶段：“处理不好与原有管理层、与家长的关系，自己和对方都会很痛苦。老一辈的经营理念很难被说服，这时候要学会退一步，区分‘一定要坚持的事’和‘可以妥协的事’，先妥协可妥协的，坚守核心原则，这就是我的磨合办法。”

  赵杨博透露，上西店之所以能完全由他主导推进，正是因为前期已经和母亲完成了充分磨合。

  基于3.0模式的验证成果，企业明确了清晰的短期调改与长期改革规划。赵杨博表示，核心思路是“先做好自身，再寻找新机会”：“目前很多老企业经营不善，这对我们来说是机遇，但我们也清楚和学习对象的差距还很大，要先聚焦自身提升。”

  赵杨博透露，早在2025年其回归时就已明确，深化改革需在2026年底全面结束——这一改革并非仅针对门店调改，而是覆盖公司人员架构、供应链成本核算、人事体系等全维度。

  门店调改方面，今年年底前将完成几家门店的调改工作，这几家门店已选定，筛选标准兼顾多重维度：“不只是看销售业绩，还应该要考虑区位优势和面积，面积不能太小，一般要3000平米左右。我们得知低于3000平米的门店调整起来很困难，加工区加进去后，各个课组都要面积，根本不够用，连水果都摆不完。”除此之外，企业还将持续寻找新的开店机会。

  赵杨博拆解了改革的核心脉络，第一个任务是优化组织架构与激励机制：“老企业的组织架构臃肿且不科学，激励机制也不合理，这是改革的首要切入点。我们先从科学调整薪酬体系入手，不单纯谈涨薪，而是建立‘多劳多得’的机制，让干得好的员工多挣钱，兼顾员工生活与企业效率。”

  其次是数字化与会员体系升级。“很多商超的电商和线上业务做得不好，而我本身是电商创业出身，会在这一领域做进一步尝试；同时重点优化会员体系，通过线上线下联动提升用户粘性。”赵杨博表示，电商与会员体系完善后，门店调改将更顺畅地推进。

  最后是供应链的逐步深化。他坦言供应链改革“看似简单实则复杂”，将分步骤推进两大核心任务：一是深化自有品牌布局，二是聚焦水果品类做大单品，核心目标是找到更优的价格与性价比，提升供应链核心竞争力。

  长远来看，在完成2026年底深化改革任务的基础上，粮贸超市持续深化供应链改革（自有品牌+本地直采）、推进数字化转型（线上线下融合）、优化组织架构与团队建设，逐步实现从区域商超到规模化连锁企业的跨越。

  粮贸超市3.0店的迭代实践，不仅推动了企业自身的发展，更折射出当前商超行业变革的核心趋势，为众多陷入同质化困境的区域商超提供了宝贵的转型经验。

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